面向供应链管理的业务流程重组切割机调节球阀航空箱传统制版分体马桶

面向供应链管理的业务流程重组

1 引言

现代企业面临着不断变化的经营环境。经济全球化的发展，全球化信息络和市场的形成，技术变革的加速和日新月异，顾客需求的多样化和个性化，使得企业之间的竞争不仅日益激烈和国际化，而且在形态上发生了根本的变化。快速响应客户的需求被看作是现代企业成功的一个关键的要素。实施供应链管理是解决这个问题的一条有效的途径。供应链管理近年来已得到全球理论界和企业界的广泛关注。

供应链管理是一种系统化、集成化、敏捷化的管理模式，是现代管理思想、现代化组织管理的管理方法和手段的结合体。实施供应但仪表正常显示)链管理使得在旧经济体制下发展起来的传统企业的经营理念，组织和管理的模式面临新的挑战，需要企业对自身生存的理由和发展的前提假设进行重新的审视和思考。一个现代管理的策略就是业务流程重组(BPR)。供应链管理和业务流程重组有很多相似之处，如两者都需要对企业的战略进行重新的思考，都是面向业务流程，都在提高企业业务流程的敏捷性和经济性方面取得很好的效果，而且都是以IS／IT为使能器等等。对供应链系统进行重组，目的就是使现代企业克服环境的不确定性，消除浪费，达到资源在整条链上的有效利用；利用供应链整合赢得客户满意，提升核心竞争力，使企业持续成功发展。

但是，在大多情况下，供应链上下游企业流程之间存在大量的不连续、延误和浪费，信息不匹配，形成信息孤岛；知识共享难等问题。特别是随着组织内信息化的不断发展，原来存在企业之间的信息孤岛有被扩大化的趋势。这些因素严重影响了供应链系统绩效的提高。本文站在供应链管理的角度，在对BPR．理论的认识的基础上，从供应链系统构成要素及其相互关系的分析出发，提出供应链系统重整的模型以及面向供应链管理的企业级重组模型，给出其相应的功能和实现分析，最后对论题的相关论点进行讨论。希望相关的论点对供应链系统重组有一定的参考价值。

2 BPR理论

2.1 BPR概念

BPR是Business Process Reengineering的缩写。该词最早源于计算机领域中软件维护过程中的反向工程(Reverse Engineering)的概念。Davenport(1990)把BPR描述成对组织内和组织间的工作流程的分析和设计，后来Hammer和Champy(1993)把BPR定义为“对企业和企业内的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，使企业的关键评价指标(诸如质量、成本、速度和服务等)获得显著性的提高”。从这两个大翼展近36米家普遍认可的权威定义中，我们可以分析出BPR的两个重要特征：①剧烈的变化：这种跳跃式的不连续性变化既是BPR的核心本质，又是BPR的最大挑战。一方面，业务流程重组要求的是对企业的流程的“根本的”再思考和“彻底的”再设计，要求对企业面临的问题和机会进行分析，对现存流程的合理性的彻底怀疑、重新审视并进行改造：另一方面，业务流程重组的结果是使企业的绩效大幅度上升。②面向业务流程：业务流程是指为完成企业的某一个目标或任务而进行的系列逻辑相关的跨越时间和空间的活动集合。业务流程包含面向客户和跨职能、跨部门、跨企业的属性。面向流程与面向职能不同。科学管理的劳动分工原则使得企业形成“金字塔”式的组织层级命令控制体系，使得企业的性能优化仅局限在职能部门内部，缺少横向过程的控制。面向流程形成的是一套以顾客价值创造为导向的扁平化的络状组织机构体系，实现对会过程的有效管理，达到整体最优。供应链是面向流程的，企业也需要面向流程。

2.2 BPR的概念框架

BPR工程是一个组织变化工程，需要考虑将企业的战略、业务流程和信息系统整合起来为客户创造最大的价值。BPR也是个系统工程，必须通过系统化的方法对其实施进行计划和管理：不仅要得到高层管理者的积极支持和热情参与，而且必须组织起一个实施的团队，有它自己的目标、预算、计划、上具、里程碑等。

图1 业务流程重组概念模型

图1从企业变化管理的角度提出流程重组的概念模型，着重强调以下两个方面的内容：

(1)企业业务流程重组和企业战略、企业信息系统的关系。流程重组工程必须由企业战略驱动并与之有机匹配。企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，是对处于动态变化的内外部环境之中的企业当前及未来将如何行动问题的。种总体表述。而这里的“问题”，包括这样三层含义：企业正常运作所遇到的障碍和挑战，包括现存的和可预见的，如企业对市场需求反应速度，顾客的需求和期望，流程的运作等；企业发展的机会或机遇；合作伙伴等提出的要求、指示等。企业的战略是由企业面临的问题驱动的，而流程重组必须支持企业战略，解决企业面临的问题。信息系统是基于IT技术的关于企业组织和管理面临环境所提出的问题的一种解决方案。企业的业务流程重组总是伴随着信息技术在企业内的使用。信息技术可以改变企业运行的有关时间、空间和边界规则，为企业创造效益。需要特别强调的是，基于信息技术的信息系统是企业流程重组的使能器，又是流程重组的执行者。不能把信息系统理解为纯技术，看作是自动化现有的流程，而应该是更多地涉及到企业管理和组织结构的问题。

(2)企业业务流程重组的内容。业务流程重组程是个系统工程。为成功实施BPR，仅仅考虑对流程进行彻底的再思考和再设计是不够的，它还包含非常广泛丰富的重组内容：围绕工作流程的工作环境也需要根据新设计业务流程进行重组。我们应该综合考虑多种因素：①组织结构的重组；②管理理念、手段等的重组；③信息技术的PU鞋底重组：④人力资源的重组(包括观念和要求的技能等力面)。业务流程的变化会引起组织结构、管理、信息技术和人力资源的变化。组织结构的重组强调提供BPR实施和企业业务流程有效运转的制度保障；管理理念、手段等的重组是强调企业内和企业间的人、事、物层级间的平衡和相互可适性，强调权变平衡抉择，注重企业增长、稳定、衰减的调节机制；信息技术的重组强调一个集成和协作的IT架构对企业的重要性；人力资源的重组注重企业权利分配、奖惩机制、观念转变和技能的培训等；而企业业务流程重组强调企业的重组要以面向流程为中心，以为客户创造更多价值为基准和出发点。企业业务流程重组是对企业流程存在理由的重新审视与思考。进行、业务流程重组一定要用系统思考的心智模式。这五个因素相互影响和共同演化。其中任何一个因素的变化，都会引起其他因素的变化。业务流程重组工程的成败，很大程度上取决于这五个因素之间的相互平衡和相互之间的适应性。

2.3 实施BPR的途径

由于业务流程是面向客户的，是跨越职能部门、组织边界的。面对快速变化的市场机会，快速地察觉到客户的需求并快速相应，高效地重组流程，并使之快速运作和执行，成为企业成功实施BPR的根本目的所在。总的来说，实施BPR的途径有三条：

(1)改变流程的结构或构造。由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入／输出、处理活动、交接处，就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组。比如，压缩或去掉需要等待时间的交接处，把多个工作合并成一个；用连续的处理取代需要停顿的工作，调整资源消火流程瓶颈，实行并行工程；使企业支持活动和管理活动由为客广创造价值的流程驱动；或把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式；使信息流和知识和物理流程同步等。

<吉首p>(2)改变流程上传递的信息流。由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程再构。如，将信息的获取(如客户输入的数据等)电子化并迅速传播，使流程的上下游方便获得；设计流程接口实现信息的无缝传递和交流；利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的环节等。

(3)改变流程上的知识流。组织的知识有二三类：实体知识，企业已有或已经知道的知识；过程知识，组织共享和学习知识的过程；能力知识，运用知识和创造知识的能力。这三个方面的知识，可以通过连接知识实体，收集和跟踪过程知识、跟踪创造知识过程来获得，以提高流程处频率元件理的效率和效益。可以从连接、收集与跟踪、创造知识的过程重组来实现组织的流程重造。

3 面向供应链管理的业务流程重组

3.1供应链系统

供应链系统是指为终端客户提供商品、服务或信息，从最初的材料供应商一直到最终用户的整条链上的企业的关键业务流程和关系的一种集成。Doudas M Lambert等在前人研究和对90多家实施供应链管理企业的调查的基础上，提出了供应链系统的模型，如图2所示。

这个供应链系统模型突出强调了供应链上各节点企业之间相互关联的本质以及成功设计和管理供应链系统的一些关键问题。由三个相互关联的部分组成：供应链络结构；供应链业务流程；供应链管理要素。这三个部分涉及的些问题如下：

(1)供应链络结构：是指确定供应链上的关键成员企业及其相互之间的关系。确定供应链上的关键成员企业，一般是从战略上进行分析。将链上的企业分成基本的企业成员和辅助的企业成员。从而进一步分析供应链中的关键流程和辅助流程及其特性。关键成员企业之间的关系是指明确各企业在络结构中的纵向和横向结构中的位置。横向结构是指供应链的价值链体系结构，而纵向结构是指单个企业和其供应商、客户的关系。弄清横向结构，就是对供应链的价值链体系进行建模，确定供应链的起始位置，描述企业在供应链中的作用和角色，分析供应链价值体系中存在的问题及其根源。而企业在纵向结构中的位置，就是确定单个企业的供应链流程的需求、顾客价值的实现情况，分析企业内流程中存在的问题和根源。

(2)供应链业务流程：确定在供应链系统中哪些核心流程应该连接并集成起来。全球供应链论坛将供应链中的流程总结为8种：客户关系管理流程：客户服务流程；需求流程；生产流程；采购流程；产品研发流程；反馈流(信息流、资金流)流程。分析供应链业务流程需要企业从自己的核心能力出发，定义自己的核心流程，而将非核心流程转让。

(3)供应链管理要素：供应链管理和集成的效果取决于供应链上企业边界处流程接口的管理和集成的程度。流程接口的集成和管理，包含以下两个方面的因素：①物理连接和技术因素。如业务活动的计划，工作流的物理结构，组织结构，信息基础设施等：②行为、文化因素：如企业管理的方式，企业问题的交融，权利利润在供应链上的分配，商业规则等。前者是可见的，容易实现和评价，而后者不可见且评价困难，但却是供应链管理成功的关键。

3.2 面向供应链管理的业务流程重组

基于供应链系统模型中关于供应链企业流程接口的重要性以及要考虑的管理要素，供应链系统重组可以分两步完成：第一步，供应链系统重整：按照供应链系统中流程接口的要求，对供应链系统内企业的流程接口进行重构和建模，达成一致协议：第二步，在前者的基础上，在企业范围内实行业务流程重组。

(1)供应链系统重整。供应链系统重整及主要步骤如图3所示。供应链系统重整是站在核心企业的角度提出来的。首先，核心企业应根据企业所处的供应链体系运营中存在的问题，如客户的期望和需求变化，制定战略。从战略需要的角度评估合作伙伴：制定合作伙伴的评价标准，评估并再选择合作伙伴。然后按照前述供应链系统模型对供应链进行建模。①根据供应链建模阶段的主要任务确定供应链中的关键企业成员、供应链中业务流程的范围和相互之间的关系；②确定核心流程及范围主要是确定主要的流程及其组织特性，理解各企业的子流程如何连接形成一个为客户创造价值的流程；③确定组织核心流程接口的目的就是根据确定的核心流程，理清每个流程接口涉及到的企业以及要求每个企业对此接口要求的管理要素作分析，整理出接口实现和将要实现的功能，并罗列出实现此功能的角色清单和制定实现功能要收集数据的计划；④收集数据、供应链企业对接口功能的要求的表述以及未来流程接口的设计往往是循环进行；未来流程接口的设计需要综合考虑几个因素：涉及的角色以及角色问的相互作用、流程接口的输入(信息，规则等)清单、流程接口的输出清单、流程接口的处理功能以及和前四者的对应关系。这阶段的输出是组织间流程接口的模型。⑤对接口模型进行评价和可行性分析，最后确认流程接口模型并对供应链组织公布接口标准。

图3 供应链系统重整模型

需要指出的是，这里定义的业务流程的接口实现的功能不仅只是信息的处理和交流，更重要的是对业务规则敏感，能进行选择和决策，是一个智能代理。接口的形式一般有两种，一种是整个行业的标准接口，另一种则是供应链组织间的标准接口。

(2)企业级业务流程重组。企业级业务流程重组和供应链系统重整是不能截然分开的。从供应链系统重整的过程中可以看出，供应链企业需要就本企业的问题对组织问流程接口的设计提出自己的期望，这种期望的描述实际上是对本企业的流程进行梳理的过程。企业级业务流程重组的目的就是优化为客户创造价值的流程，提高企业的竞争力；减少非增值活动，消除浪费、延迟和不增值活动，实现企业资源的最优利用。企业的业务流程重组也要着眼于企业的战略，解决企业遇到的问题。

①业务流程重组的目标也要跟企业的战略相匹配。确定目标阶段的任务就是把目标具体分解成可操作的各项评价指标，并把企业内的资源分配到各项指标，列出其限制条件；定义流程边界要求将业务流程分解成一系列的活动，对每个活动的输入／输出、活动的“客户”、与其交互的企业活动；确定关键业务流程，关键在于分析顾客的期望和需求及流程中存在的问题，以顾客价值为导向；数据收集阶段的主要问题是验明数据源，定义需要数据的类型和收集数据的方法。这里需要也是新材料行业用户层级最高强调的是，数据的收集是一个跨阶段的活动，需要不断地完善氨基树脂。

②对企业流程进行建模、分析和设计也是一个循环的过程。在这个过程中，通过改变企业流程的物理结构、信息流和知识流来对企业进行、业务流程重组。这阶段的输出足企业流程的重组模型。

③评价、模拟业务流程重组有利于发现问题并及时地得到解决，以便不断地对流程进行优化。最后足将确定的流程重组方案付诸实施。

3 讨论

实施BPR是一个高风险和高回报的工程。成功实施BPR可以使企业的关键绩效得到显著的提高，如牛产调期缩短70％，成本降低40％，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40％等。但同时实施的风险很大，一方面，需要组织投入大量的人力、财力和精力；另一方面，只有将近30％项目达到企业预期的目标。实施BPR面临的挑战主要有：与企业的战略不匹配；重组流程的选择错误；不能选择合适的方法或工具；人为因素等。这些因素更多地涉及管理层面的问题。所以实施BPR，要把管理放在核心的地位，注意组织内各种因素之间的平衡和调节机制，降低风险。对供应链系统进行重组，需要更好地协调供应链结点上组织之间的交流和合作，更要考虑管理因素的重要性。(end)

北京乳腺外三甲医院
诸暨人民医院
江苏南通胃肠三甲医院
烟台口腔医院